Система преміювання працівників підприємства

Розробка системи преміювання штату компанії – важливий етап управлінського процесу. Правильний підхід дозволяє домогтися гарного результату, при цьому не витрачати бюджет фірми даремно. Як видно з численних досліджень, присвячених цьому питанню, вдалий підхід до налаштування преміювання дозволяє добитися підвищення продуктивності робочого дня персоналу практично на третину. Це змушує приділяти аспектів грошової мотивації особливу увагу.

Починаємо з самого початку: кому належить?

На кого повинна поширюватися система оплати преміювання? На цей рахунок думки суттєво розходяться, але самий справедливий підхід передбачає включення всього персоналу підприємства. Якщо ж проаналізувати практику багатьох підприємств, можна помітити, що нерідко керівники воліють застосовувати премії виключно до топ-менеджерам. Трохи ширший варіант – це включення всього штату, задіяного в ключовому бізнес-процесі, тобто реалізує продажу, який відповідає за виробництво, надання клієнтові послуг. Є підприємства, в яких розраховувати на заохочення можуть лише керівники середньої і вищої ланки. Самий великий підхід – призначення бонусів всім або майже всім співробітникам фірми.

Приклади систем преміювання виключно топ-менеджерів можна бачити у великій різноманітності в західних компаніях, так як саме там цей метод поширений ширше, ніж в інших державах. Деякі фахівці вважають, що підхід не має сенсу, порожній, оскільки передбачає вручення заохочень тим, хто в них в реальності не потребує, тому стимулювання як такого не спостерігається. У нормі топ-менеджер мотивується відповідальністю, зацікавленістю. Кращі бонуси, якими можна вабити такого працівника – кар’єрне зростання, підвищення соціального статусу. А от персонал на такій посаді, прагне до висот тільки при наявності фінансової премії, оцінюється як низькоякісний, вимагає заміни.

Що це означає?

Система оплати праці і преміювання, що передбачає застосування спеціальних заохочень тільки до топ-менеджерам, як запевняють багато фахівців з кадрового розвитку та фінансового удосконалення підприємства, не виправдовує себе, а сама роль стимуляції працівників на таких посадах перебільшена. Правда, це не означає, що фінансовий чинник не грає зовсім ніякої ролі. Безумовно, грошові стимули важливі, але є лише вторинними, тому введення системи преміювання не повинно обмежуватися такими посадами. Націлене на хороші перспективи розвитку підприємство повинно впроваджувати більш розумний, великий, результативний підхід, інакше гроші, ймовірно, будуть витрачені даремно.

Що спробувати?

Якщо в даний момент жодних бонусних практик на підприємстві немає зовсім, багато рекомендують почати введення системи преміювання працівників з програми, яка зачіпає всіх учасників основного бізнес-процесу. Саме вони справляють найсильніший вплив на фінансові результати компанії. Фактично силами відповідають за реалізацію створюються виручка, маржа, в той час як якість, собівартість залежать від тих, хто займається виробництвом, сервісом. Впровадження успішної, ефективної мотиваційної системи дозволяє підвищити контрольні показники, причому результати спостерігаються досить швидко.

Якщо діяльність середнього масштабу або дійсно велика, можна застосувати систему преміювання на підприємстві, зачіпає начальників відділів, філій, департаментів, оскільки вони відповідають за роботу підлеглих і можуть стимулювати її, будучи зацікавленими в гарному результаті.

Всім вистачить!

Система преміювання в організаціях, що передбачає включення практично всього персоналу компанії, ще не так давно багатьом здавалася безперспективною, реалізується виключно в невеликій фірмі, оскільки занадто багато обмежень пов’язане з її втіленням на практиці, а витрат це вимагає занадто великих, результат себе не виправдовує. Як показала практика, в даний час, коли керівництво отримує доступ до новітніх технологій, багато обмеження відходять у минуле. Це стосується і автоматизації нарахування заробітної плати. Застосовуючи спеціалізовані продукти, можна без праці нараховувати премії тисячам працевлаштованих осіб, витрачаючи на це мінімум сил.

Якщо проаналізувати практику впровадження систем преміювання працівників підприємства, що встановилася останнім часом, стане помітно, що все частіше керівництво приймає рішення саме на користь варіанту включення в таку програму всього персоналу. Аналітика доводить: саме в цьому випадку продуктивність робочого процесу дає найвищі темпи приросту.

Всьому свій час

Щоб система преміювання праці працівників показала хороші результати, слід включати її в роботу компанії поступово. Досить широко поширений підхід – застосування заохочень спершу тільки до топовим менеджерам і керівникам відділів, після чого відбувається включення в програму менеджерів середньої ланки, відповідальних за допоміжні функції. Поступове циклічне розширення рано чи пізно дозволяє охопити весь персонал підприємства. З накопиченої статистики відомо, що компанії, які одноразово вводили премії для всього штату, не справлялися із завданням за масштабності проекту. Особливо великі ризики, якщо у фірмі працевлаштовано понад півтисячі осіб.

А якщо детальніше?

Один з найважливіших аспектів, що вимагає особливої уваги – система показників преміювання. Єдиного методу вибору таких параметрів поки не вироблено, немає наукових або загальноприйнятих управлінських підходів, що накладає певні обмеження. Між іншим, застосовується на сучасних підприємствах часто суперечить одне іншому. Втім, аналіз таких протиріч може дати багато управлінцю, зацікавленій у впровадженні у своїй компанії найефективнішого варіанта.

Серед основних розбіжностей у першу чергу варто відзначити оцінку фінансового чинника. Як прийнято думати, грошовий результат – це основний показник успішності будь-якого сучасного підприємства. В той же час просто система преміювання персоналу не дозволить оцінити, який внесок окремого взятого працівника до поліпшення положення підприємства, тобто мотивація фінансовим аспектом втрачає свою важливість, актуальність. Разом з цим складні особливості, пов’язані з точкою зору. Для фірми в цілому реально важливі лише підсумкові показники, що характеризують компанію як єдиний об’єкт, в той час як окремо взятий працівник може покращити лише свої особисті підсумки, які впливають на загальний опосередковано, найчастіше – вкрай слабо. Щоб показники ефективності, які застосовуються для преміювання, давали хороший результат, вони повинні піддаватися вимірюванню, бути об’єктивними, в той же час набагато краще відобразити внесок окремої людини можуть суб’єктивні, якісні. Об’єктивні, розібравшись в суті їх роботи, можна обдурити – це, як показує практика, йде небагато часу.

Багато чи мало?

Впроваджуючи систему преміювання персоналу, важливо сформулювати єдині підходи до визначення грошових величин до сплати. На більшості підприємств вибирають певний відсоток, що нараховується від окладу працівника. Альтернативний підхід – частка сукупної заробітної плати працівника. Як кажуть професіонали, слід виділяти планові, фактичні виплати. Перше – те, що враховується при побудові бюджету, якщо кожен з працівників виконає всі поставлені перед ним завдання на 100 %. Фактичний – те, що реально виплачено штату з урахуванням відпрацьованого. Фактична премія вкрай рідко за розміром дорівнює плановій, але передбачити її значення для кожного окремо часового проміжку неможливо, навіть маючи в своєму розпорядженні зведену статистику за декілька періодів.

Приймаючи рішення, за яким методом розраховувати для системи преміювання праці планові розміри, потрібно подумати, яка різниця для окремо взятого співробітника вже виявиться досить пристойною, щоб бути реальним стимулом краще справлятися з поставленими перед ним завданнями. Як видно з численних досліджень, присвячених цьому питанню, при преміюванні менше 15 % надбавка настільки малозначима, що викликає у персоналу швидше негативне сприйняття, ніж позитивне. Хороші результати спостерігаються при преміях, абсолютно різноманітних від 20 % до окладу і в більшу сторону.

У медалі завжди дві сторони

Формуючи системи преміювання праці, варто розуміти, що будь-який працівник компанії бажає мати мінімальну зарплату, щодо якої у нього не буде сумнівів: ці гроші будуть отримані при будь-якому розкладі, як би не склалися обставини. Якщо встановити занадто низький оклад і високу премію, це призведе до порушень дисципліни на робочому місці. Багато хто будуть намагатися обдурити систему оцінки, щоб добитися особистої вигоди при мінімальних витратах праці і часу.

Фахівці, які розглядають питання формування системи преміювання працівників, сходяться на думці, що не варто призначати премію понад 100% щодо окладу, тобто відводити під неї більше половини сукупної заробітної плати. Якщо оцінити досвід компаній, що діють на ринку в даний час, їх показники підтвердять ці висновки. Фактично премія повинна бути не менше 15 %, але і не більше 100 % від обумовленої трудовим договором розміру заробітної плати.

Посади та заохочення

Ефективна система преміювання працівників завжди враховує специфічні особливості конкретних посад, для яких бонуси призначені. Визначаючи, що вибрати для того чи іншого працівника, потрібно звернути увагу на особливості його трудової діяльності, оцінити параметри, які дозволяють скласти враження про якість роботи. Якщо для певного випадку точна картина складається з об’єктивних показників, то премію можна встановити декілька вище середньої по підприємству. Якщо оцінка ґрунтується на суб’єктивних показниках, загальні параметри фірми, тоді слід призначати премію в дещо меншому розмірі. Якщо оцінити результати роботи конкретної людини не представляється можливим, призначення йому значної премії не має сенсу і не стане причиною поліпшення підсумків підприємства в цілому.

Якщо проаналізувати впроваджені на вітчизняних підприємствах системи преміювання, стане помітно, що всі посади діляться на дві великі групи: торговельні, неторговельні. Саме перші займаються безпосередньо угодами, тому мотиваційна складова важлива. Багато фірми призначають такого персоналу премії в розмірі 40% від окладу. Це стосується кваліфікованих професіоналів, супервайзерів. Для неторгових посад премія тим вище, чим краще становище людини у внутрішній ієрархії підприємства, оскільки посади вищого рівня в більшій мірі впливають на результати роботи компанії. Заохочення таких працівників зазвичай ґрунтується на показниках приросту результатів компанії.

Методи та підходи: різні варіанти

Можна помітити, що системи преміювання в столичному регіоні дещо відрізняються від периферії. У Москві вищі оклади, а планові премії трохи нижче, ніж у державі в цілому, в той час як фірми, вимушені працювати в інших місцевостях, застосовують самі жорсткі з можливих схем стимуляції персоналу, щоб домогтися максимального результату. Один з інструментів – невисокий оклад, доповнений великою премією. Плануючи застосувати в рамках власної компанії досвід інших організацій, слід порівняти безліч чинників – і особливості робочого процесу, ієрархію, розташування і область діяльності, а також сферу роботи компанії. Просте копіювання підходу, який виявився успішним у конкурента, може призвести до втрат без жодних надбавок.

Вчора, сьогодні, завтра

Розробляючи систему преміювання, варто продумати, з якою частотою видавати персоналу обіцяні нагороди. На деяких підприємствах такі виплачують щомісяця, в інших фірмах – кожні три місяці, раз у півроку або навіть один раз за рік. Звичайно, можлива сплата бонусів кожні чотири місяці або два – словом, як керівник підрахує потрібне, правильне, перспективним. Досить суттєво в цьому питанні розходяться загальноприйняті підходи в нашій країні та закордоном. Російські підприємства переважно побудовані за схемою щомісячного нарахування заохочень, кілька більш рідкісний варіант – раз у квартал. Застосовуючи цей варіант, можна відразу бачити позитивні підсумки бонусів. Метод досить зручний, оскільки дозволяє включити працівників, задіяних на низькооплачуваних завданнях.

Іноземні фірми, включаючи мають філії в Росії, частіше застосовують систему преміювання, передбачає нарахування бонусів всього один раз за рік. План поширюється на працівників вищого, середнього рівня. Винятковий підхід – бонуси, що нараховуються торговим посадами раз на місяць або квартал, але це більшою мірою поступка, яка склалася в державі практиці.

А що краще?

Не можна сказати, що можливо організувати удосконалення системи преміювання за допомогою більш рідкісного нарахування премій: обидва описаних підходу мають свої специфічні сильні, слабкі сторони. Тривалий перерва між нарахуванням премій показує стійкі показники працездатності персоналу. Можна оцінити, на що здатний кожен працівник, мінімізується фактор випадкових коливань. Нерідко фінансові показники підприємства неможливо прорахувати, виходячи з значень, накопичених за один місяць.

До речі, саме за цією логікою бухгалтера розраховують прибуток за квартал, а не проводять обчислення кожен місяць – такі показники просто не мали б сенсу, давали неправдиву картину, ставали б базою прийняття неправильних управлінських рішень.

Параметри та періоди

Приймаючи рішення на користь конкретного варіанту, слід проаналізувати, які типи показників використовуються в даний час. Якщо це суб’єктивні оцінки, премії сплачують раз у квартал, раз в місяць. Якщо основна частина показників об’єктивна, можна зупинитися на бонусному щорічному або щоквартальному нарахуванні. Не менш важливий аспект – тривалість ділового циклу, тобто того періоду, за який проявляються підсумки діяльності людини. Для задіяних у виробничих, продажних завдання працівників показники результативності можна побачити вже через пару тижнів, а ось для управлінського складу-це місяці, а іноді і більше. Відповідно, розумно вводити премії, які виплачуються не частіше, ніж можна оцінити підсумки діяльності працівника. Топові менеджери – це особлива історія, так як результат їх ділової активності іноді складно оцінити навіть при аналізі квартального проміжку, що робить оптимальним застосування системи преміювання щорічно.

Варто звернути увагу і на сукупну заробітну плату, наскільки велике співвідношення окладу і премії, як багато до сплати в цілому. Нерідко таке обмеження здається штучним, але широко поширене. Якщо сукупний заробіток досить низький, а премія становить третину або половину цієї суми, єдиний розумний підхід – сплата премій кожен місяць. Для виконавців, персоналу середньої ланки, лінійних працівників найбільш вдалою вважається система нарахування премії щокварталу, щомісяця, а ось для персоналу на вищих посадах бонуси розумно вираховувати кожен рік або трохи частіше.

Премії та бали

Система преміювання, заснована на нарахування балів, передбачає присвоєння деяких умовних внутрішніх одиниць за підсумками рішення конкретної задачі. При цьому відповідальний персонал аналізує кілька критеріїв для формування адекватного виведення. Щоб результат був об’єктивним, можна розробити спеціальну шкалу, включити в неї всі можливі критерії, описати, які необхідні для досягнення отримання нового рівня.

Якщо конкретний працевлаштований не справляється зі своїми завданнями, він одержує нульову оцінку, а ось максимум доступний того, хто повністю виконав все, що було на нього покладено. Проміжні бали дозволяють визначати, кому і яку премію нараховувати, якщо персонал впорався з завданнями частково. Всі бали записуються, документуються, вони відкриті для працівників і використовуються для розрахунку остаточної заробітної плати.

Що ще спробувати?

Система застосування балів вважається досить зручною, але на практиці застосовується нечасто, так як потребує значних трудовитрат, особливо на підприємстві, де премії потрібно нараховувати великому числу працівників. У такій ситуації використовують спрощені підходи, коли кінцевий результат залежить від ефективності функціонування компанії в цілому за певний часовий проміжок. При цьому враховують, як багато в бюджеті підприємства вільних коштів на сплату бонусів. При такому підході нерідко заохочення платять фіксовано, для кожної посади – свою величину.

Персонал: скільки заплатити?

Порядок, правила нарахування бонусів управлінцям – питання непросте. Найбільш об’єктивним вважається підхід, при якому аналізують зростання виробничих обсягів, дотримання в заданому часовому проміжку тимчасових обмежень, включаючи період здачі звітів. Якщо підприємство своєчасно випускає товар, економить витратні ресурси, сировину, все це позначається на премії керівництва, збільшуючи її.

Для службовців, фахівців бонус обчислюють, враховуючи, наскільки був виконаний план чи вироблено понад встановленої межі, виконувалися додаткові обов’язки. Важливо оцінити відсоток браку, напрацювання клієнтської бази за встановлений часовий проміжок, а також інші подібні показники, що відображають високу якість роботи.

Хочу все офіційно!

Іноді у обивателя виникають сумніви: чому на підприємстві премію платять, а в трудовій книжці цей факт не фіксують? Людина так добре працює, намагається – і ніякого офіційного підтвердження цьому немає! Насправді все просто: трудова книжка являє собою документ, призначений суто для згадки посади, робочого місця, документів про прийняття на роботу, звільнення та подібних процедурах. Факт сплати премії в ній вказувати не можна, а вносити недозволені запису – неприпустимо, інакше документ втрачає чинність. Якщо працівник бажає мати доказ своєї високоякісної роботи, варто запросити характеристику. Саме в ній можна відобразити всі особливості людини, а також винагороди, виплачені йому за час роботи. Про неможливість внесення в трудову книжку даних про регулярні премії свідчить видане в 2003 постанову уряду. Документ побачив світ під номером 225 і розглядає різні особливості оформлення, ведення трудових книжок.