Розподіл і делегування повноважень в організації

Відома приказка говорить: «Хочеш зробити щось добре – зроби це сам». Разом з тим робота в поодинці далеко не так ефективна, як поділ її між кількома працівниками. Делегування повноважень в організації – камінь спотикання в роботі багатьох компаній. Як правильно розділити обов’язок і відповідальність, при цьому не образивши ні себе, ні співробітників? І є певний порядок делегування або все оформляється усними домовленостями?

Чому ні?

Чому ж виникають проблеми делегування повноважень в організації? Найчастіше керівник не бажає перекладати частину своїх обов’язків на заступників або керівників відділів з-за того, що побоюється їх некомпетентність у деяких питаннях. Свою роль тут грає і той фактор, що деякі лідери схильні вірити в свою незамінність, тобто вони вважають, що виконати їх роботу не може ніхто. Як ми знаємо, незамінних немає. На перших порах після делегації шеф у будь-якому випадку змушений буде ретельно контролювати діяльність того, кому дісталися його обов’язки, щоб переконатися, що він зробив правильний вибір. Якщо співробітник не виправдовує очікувань, його можна спокійно позбавити всіх додаткових повноважень і вибрати когось іншого на його місце або ж знову звалити всі свої обов’язки на керівні плечі. Процес делегації легко звернемо. Перекладання частини справ на інші плечі допоможе главі компанії розвантажитися і звернути увагу на якісь питання в підприємстві, до яких у нього раніше не доходили руки або яким він просто не приділяв достатньої уваги. Співробітник, якому випаде честь допомагати, після подібного довіри, швидше за все, стане набагато більш мотивованим, що безумовно позитивно позначиться на якості його праці.

Кому делегувати?

Навіть усвідомлюючи, яку користь приносить розподіл і делегування повноважень в організації, деякі не поспішають користуватися цими інструментами менеджменту, не знаючи, кого вибрати в якості заміни собі. Можна виділити кілька умов, при яких делегація буде дійсно вдалою:

• Незважаючи на те що на цей момент увагу до якого-небудь питання просто життєво необхідно, приділити йому його може не тільки безпосередньо керівник. Тобто питання, скажімо, поставки можна перекласти і на голову відповідного відділу, який з-за меншої кількості обов’язків зможе щільніше зайнятися тією чи іншою проблемою.
• Природно, співробітник, якому передаються обов’язки, повинен мати певний досвід роботи в конкретній галузі і, що само собою зрозуміло, відповідні знання. Було б не зовсім логічно доручати маркетологу наймання персоналу, а логіста робити відповідальним за зовнішню рекламу. Ця умова є одним з головних плюсів делегації: керівник навряд чи буде мати однаково хороші знання у всіх областях, які якимось чином пов’язані з бізнесом, тому передача частини повноважень фахівця допоможе поглянути на багато питань зовсім по-іншому.

• Не можна говорити про те, що можливо делегування повноважень в управлінні організацією або якійсь іншій сфері її життя, в тому випадку, якщо глава компанії не довіряє тому, кому він збирається віддати свої обов’язки. Передавати кермо правління в інші руки і так далеко непросто, а передавати їх зовсім сторонній людині, яка не тільки може не поліпшити ситуацію в компанії, а й погіршити її, і зовсім страшно. Тому делегатом може стати тільки той, хто користується довірою лідера;
• Передати оодни обов’язки мало, потрібно ще передати і те, за допомогою чого їх виконувати. Навіть бухгалтер-експерт не зможе займатися аналізом фінансової діяльності компанії, якщо він не отримає відповідні звіти за певний період часу. Тому делегуються не тільки функції, але і ресурси, без яких є функції не зможуть здійснюватися.

Тільки з доброї волі!

Природно, делегування, як і будь-яка інша форма співробітництва, має бути добровільним. Навряд чи той, кого під страхом звільнення змусили взяти на себе левову частку обов’язків головного, зможе працювати дійсно продуктивно. Більш того, безпосередньо перед передачею сторони повинні повністю розуміти, які саме повноваження та обов’язки передаються. Делегат повинен мати уявлення про використовувані керівником способи вирішення тих чи інших завдань, щоб на їх основі будувати власну роботу. Так що найголовніше в передачі повноважень – чітко пояснити, що вимагається від того, кому буде надана честь допомогти главі компанії.

Що делегувати?

Нехай і багатьма сприймається делегування повноважень як важлива частина функції організації, нехай і усвідомлюється значення цієї процедури, не все завжди розуміють, що саме можна передати підлеглому. Невже мова йде виключно про право прийняття рішення? Ні, все не так відразу серйозно.

Почати можна з передачі конкретних відповідальних завдань. Наприклад, керівник доручає тому або іншому співробітникові підготувати важливий звіт про діяльності компанії за певний період часу, замість того, щоб займатися цим самому. Навіть такі, здавалося б, дрібні доручення вже є частиною процесу делегування.

Передача цілих проектів – ось наступний рівень, який має делегування повноважень в організації. Приклад: фірмі потрібно розробити дизайн нової упаковки продукту. Замість того, щоб самому стати на чолі цього, голова доручає відповідальному співробітнику взяти на себе обов’язки менеджера: підібрати найбільш підходящих для цього завдання людей, організувати роботу, контролювати її якість. Керівник при подібній передачі обов’язків отримає тільки звіт про зроблене і, якщо його щось не влаштує, зробить певні рекомендації, які делегат-менеджер повинен буде врахувати при подальшій роботі над проектом. Незважаючи на те що керівництво конкретним проектом більш або менш близько того, що глава компанії робить кожен день, делегування таких обов’язків дозволить йому зосередитися на питаннях, які вимагають його безпосередньої уваги.

Найбільш високий рівень довіри – делегування цілих областей діяльності. У великих компаніях прикладами такої передачі повноважень є голови відділу. Вони займаються виключно питаннями постачання, комунікацій, маркетингу і так далі, надаючи тільки звіти про свою діяльність. Функція керівника при такому делегування мінімальна: він лише позначає цілі і завдання, а досягнення їх – вже проблема делегатів. Цей спосіб максимально зручний для великих організацій, які можуть дозволити собі розвантажити керівника таким способом.

Як делегувати?

Отже, керівник знайшов того, кому буде здійснено делегування повноважень в організації. Види повноважень, які можуть передаватися, теж гідні окремої згадки?

Почати слід з того, що, як і в будь-якому питанні, існує безліч варіантів класифікації видів. За деякими налічуються десятки категорій, на які можна розділити передаються обов’язки, у деяких – менше. Найбільш поширеною стала класифікація, де всі повноваження діляться тільки на дві групи: лінійні і штабні.

Лінійні повноваження – це основа ієрархії будь-якої компанії. Є якісь обов’язки керівника, які він передає чолі відділу. Глава відділу, в свою чергу, передає частину цих функцій нижчестоячій співробітникові. Тобто завдання йде від самих верхів службової ієрархії до її низу.

У разі штабних повноважень співробітник отримує право допомагати тому, хто виконує лінійні повноваження. Тобто другий співробітник може підбирати необхідну інформацію для того, кому доручили скласти звіт про продаж конкретного товару за конкретний період часу.

А юридичне оформлення?

Керівник вже знає і принципи делегування повноважень в організації, і на їх основі визначив кандидатуру, яку передасть частину своїх турбот, він навіть вибрав, що саме він доручить новому співробітнику. Але як відбувається саме делегування? Здійснюється воно в усній формі, просто наказом або ж оформляється як законодавчо?

Почнемо з того, що будь-який співробітник може відмовитися від делегованих йому функцій, це прописано у Трудовому кодексі, який є основою відносин роботодавця та його підлеглого. Варто зазначити, що подальше делегування (як у лінійних повноважень) також можливо тільки з дозволу керівника: незважаючи на те, що він передав всі свої обов’язки іншій особі, він все одно несе відповідальність за них. Тобто якщо делегування піде на нижчі щаблі службової ієрархії, глава компанії буде відповідальний і за інших співробітників, яким буде перепоручено його завдання.

А можна усно?

Організація системи делегування повноважень здійснюється, як вже говорилося, на основі Трудового кодексу. Згідно з ним, для того, щоб делегування було оформлено за всіма правилами, доведеться підписати довіреність на передачу тих чи інших повноважень. Звичайно, початкові функції співробітника прописуються в трудовому договорі, тому довіреність буде необхідна в тому випадку, якщо керівник вирішить розширити поле її діяльності (навіть тимчасово). Але в більшості випадків все обходиться без додаткової паперової тяганини.

Разом з тим, про передачу нових обов’язків повинні бути повідомлені і деякі інші співробітники, щоб і оцінити компетентність делегати, та надати йому можливу допомогу у виконанні нових обов’язків, так що керівники воліють видавати накази, з якими ознайомлюються всі зацікавлені особи. З іншого боку, всіх тих, кого торкнеться це призначення, можна просто запросити на нараду, на якій все і дізнаються про нові повноваження делегата.

Але якщо делегування завдань і повноважень в організації планується на тривалий період часу, і сукупність нових обов’язків цілком може сприйматися як інша робота, краще законодавчо оформити переведення працівника на нову посаду, а не займатися постійно написанням нових доручень.

Який процес делегування?

Всі необхідні формальності залагоджені, залишилося тільки з’ясувати, яка ж організація процесу делегування повноважень. Природно, ніхто не залишить новачка з його обов’язками один на один в перші ж дні їх виконання, так яким же принципам керівник повинен слідувати, щоб делегація пройшла успішно?

Найперші дні глава показує делегату абсолютно все, докладно розповідаючи про всі аспекти нових повноважень. Якщо коротко: «Дивись, як треба робити». Коли шеф пише звіт – делегат спостерігає за його діяльністю, запам’ятовуючи порядок дій, особливості робочих програм і так далі; коли голова розподіляє обов’язки в новому проекті – новачок намагається аналізувати вибір керівника. Саме на цьому етапі делегат отримує найбільше критики, конструктивної причому. У майбутньому всі поради, які в ці перші дні давав керівник, дуже знадобляться.

Наступна щабель – початок самостійної діяльності. Все ті ж звіти делегат вже пише сам під невсипущим контролем головного, який продовжує його критикувати і вказувати на помилки. Новачок сам пробує розподілити ролі в новому проекті, без підказок і порад з боку головного. Цей етап набагато важче попереднього, адже далеко не легко брати на себе відповідальність після того, як ти до цього просто спостерігав за тим, як правильно виконувати свої поточні обов’язки. Але після подолання початкових труднощів, все піде набагато легше.

Третій етап, який має делегування повноважень в організації, – відносна самостійність. Він багато в чому схожий з попереднім, тільки ось контролю тут набагато менше. На цій стадії співробітникові життєво необхідна підтримка головного, який по достоїнству оцінює його старання і навіть при помилках пояснює проблему набагато м’якше, ніж робив це раніше. Цей час дається для того, щоб делегат виробив максимальну автономність у прийнятті своїх рішень, вдаючись до порадою керівника тільки в зовсім вже кризових ситуаціях. Після цього починається найлегший для головної особи і найприємніший для делегата етап – повна свобода.

Вийшло?

Як дізнатися, чи успішно здійснила організація делегування? Відповідальність, повноваження були повною мірою прийняті співробітникам, яким надав довіру керівник? Той, хто вже пройшов весь процес передачі повноважень, повинен мати абсолютну автономію, в рамках своїх обов’язків, природно. Тому якщо людина воліє відповідати тільки за якусь окрему частину роботи або ж досі потребує радах вищестоящих осіб, можна сміливо говорити про те, що делегування було абсолютно провалено.

З іншого боку, якщо керівник доручає того, кого він вибрав як свого делегата, мінімальний обсяг роботи, набагато ретельніше контролює його діяльність, постійно наставляє свого співробітника, то знову можна говорити про провал такого процесу, як розподіл і делегування повноважень в організації. З боку головного потрібно довіра з боку підлеглого – готовність цю довіру виправдати. Ось головний принцип делегування.

Висновок

Делегування повноважень в організації – приклад того, як керівник може полегшити власне життя, ускладнивши її іншим, причому ускладнення це буде в радість іншим співробітникам. До плюсів передачі повноважень, як вже згадувалося вище, стосується головного можливість зосередитися на більш серйозні проблеми, передоручивши те, що не вимагає його безпосередньої уваги, іншим. Ще однією перевагою буде виявлення найбільш талановитих співробітників, які на новій посаді зможуть продемонструвати себе у всій красі. Постійний контакт керівника і співробітника навчить їх краще розуміти один одного, що потім стане в нагоді в подальшій діяльності обох. Делегування повноважень в організації і створює додаткову мотивацію: якою працівник не хоче бути поміченим і підвищеним? А враховуючи постійне очікування цього самого підвищення, співробітник буде залишатися на своєму робочому місці набагато довше, не змінюючи його на компанію, де передача обов’язків від вищестоящої особи неможлива.

Тому компанії, які пройдуть все далеко не прості і для керівника, і для співробітників етапи передачі повноважень, придбають переваги перед своїми конкурентами, що не бажають ділитися владою всередині компанії. Так що однозначно: делегування повноважень в організації необхідно і для її керівників, і рядових співробітників. Пам’ятати про це завжди.