Делегування — це процес передачі частини функцій керівника іншим співробітникам. Делегування повноважень: особливості, принципи і вимоги

Керівникам організацій важливо так організувати роботу працівників, щоб вона приносила найбільшу віддачу і повністю розкривала їх потенціал. Для цього необхідно знати, як практично здійснювати делегування повноважень, застосовуване для покращення результативності роботи компанії без нанесення шкоди поточному стану справ.

Визначення

Делегування проявляється як рівномірний розподіл прав і обов’язків між суб’єктами системи. Його принципи були сформульовані на початку ХХ століття П. М. Керженцевым.

Делегування — це надання повноважень на виконання завдань підзвітній особі з одночасним покладанням на нього відповідальність за отриманий результат. Делегування дозволяє правильно розосередити завдання між співробітниками і використовується при досягненні кінцевих цілей організації.

Відповідальність полягає у зобов’язанні працівника якісно зробити доручену роботу і привести її до задовільного завершення. Працівники несуть відповідальність у сфері своєї діяльності перед вищим начальством.

Повноваження (правомочності) виступають як обмежені права застосування ресурсів, які залучаються для виконання певних завдань. Кожна посада в організації супроводжується конкретними повноваженнями. Зміна поста призводить і до заміни правомочностей працівника.

Застосування

Делегування — це передача певних повноважень і відповідальності працівникам компанії і рівномірний розподіл функцій між ними. Відбувається акт, який і визначає посадова особа, делегирующее завдання, як керівника, здатного оперативно вирішувати всі поточні питання і вміло використовувати співробітників, краще за всіх справляються з кожним конкретним типом завдань.

Цілі

Делегування повноважень застосовується для досягнення організацією визначених цілей, таких як:

  • підключення «людського фактора» — підвищення активності і зацікавленості працівників нижчої ланки;
  • збільшення ККД (коефіцієнт корисної дії) працівників внаслідок підвищення їх кваліфікації і набуття нових умінь і навичок;
  • розвантаження вищого керівництва з вивільненням часу для вирішення стратегічних, оперативних та управлінських питань.

Делегування завдань

Для делегування придатні наступні види завдань:

  • рутина;
  • незначні питання;
  • підготовчий працю;
  • спеціалізована робота.

Але не всі завдання можна передавати рядовим співробітникам. Обов’язок кожного керівника полягає у врегулюванні тих завдань, які здатні вплинути на подальшу діяльність організації.

Це і питання довірчого характеру, і нестандартні стратегічні проблеми, і несподівані ситуації, що потребують оперативного вирішення.

Таким чином, не делегуються:

  • визначення цілей;
  • керівництво підлеглими;
  • ризиковані завдання;
  • незвичайна робота;
  • прийняття стратегічних та управлінських рішень;
  • виконання конфіденційних завдань;
  • розробка організаційної політики.

Вимоги до суб’єктів делегування

В процесі передачі доручень і начальники, і співробітники можуть зіткнутися з низкою труднощів. Результативне управління делегуванням повноважень можливе лише при аналізі всіх існуючих і ймовірних перешкод, що впливають на адміністрування і контроль поточної діяльності.

Проблеми, що виникають іноді у директора або начальника відділу і заважають делегування:

  • страх втрати наявної посади та супутньої влади;
  • сумнів у підготовленості інших працівників, низька оцінна характеристика їх діяльності;
  • завищена самооцінка, надмірна амбіційність;
  • невпевненість у власних силах, страх, що його вчинки будуть неправильно зрозуміли.

Проблеми, які виявляються іноді у співробітників при виконанні доручаємої завдань:

  • сумнів у правильності використовуваних рішень;
  • відсутність досвіду;
  • принципові розбіжності з начальником;
  • небажання керувати іншими виконавцями, особливо в частині накладення стягнень.

Компетентний керівник при виникненні труднощів спочатку повинен розібратися з особистими перешкодами, що перешкоджають ефективному регулюванню роботи, а потім вже уважно вивчити проблеми підлеглого. Аналіз ситуації вкаже на можливі помилки управління і дозволить прийняти виважені і обгрунтовані рішення, наприклад, в частині заміни виконавця або зняття з нього зайвої навантаження, або в частині опрацювання труднощів психологічного характеру, як своїх, так і виконавця.

Процес делегування повноважень

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб при організації робочого процесу рівномірно розпланувати трудові обов’язки по всьому колективу, застосовуючи при цьому влада і не відмовляючись від відповідальності за процес виконання завдань.

Делегування в організації поділяється на кілька етапів:

I етап – передача доручення виконавцю;

II етап – надання виконавцю повноважень і ресурсів;

III етап – формулювання зобов’язань працівника із зазначенням на необхідний результат виконання.

Під час контролю за діяльністю підлеглих важлива золота середина. Надмірна опіка може призвести до застою в роботі і безініціативності співробітника. Якщо ж не контролювати процес, результат буде критично далекий від бажаного через нескоординированного вчасно течії роботи. Необхідно заздалегідь налагодити зворотний зв’язок і домогтися поваги і високого авторитету серед працівників.

Часто адміністратори грішать перекладанням небажаною і нецікавої роботи на своїх підлеглих, особливо якщо самі тільки поверхнево ознайомлені з даною темою. Але це не завжди правильно, так як начальник все одно несе відповідальність за перебіг роботи. Якщо ж сам керівник не має поняття, яких результатів слід очікувати на виході, як він зможе контролювати діяльність підлеглого? Відповідь очевидна.

Дослідне начальство віддає перевагу доручати співробітникам завдання трохи більш складні, ніж виконувані ними раніше. Такі завдання допомагають найбільш повно розкривати потенціал підлеглих. Однак у такому випадку краще оформляти розпорядження на папері для підвищення мотивації працівника.

При розподілі повноважень в організаційній системі вкрай важливо враховувати такі аспекти:

  • повноваження повинні повністю відповідати поставленому плану виконання завдання, саме мета визначає обсяг правомочностей, а не навпаки;
  • повноваження усіх співробітників повинні грамотно ув’язуватися в єдиний комплекс без виникнення протиріч і забезпечувати збалансованість всієї структури;
  • всі повноваження повинні мати чітке і конкретне значення, щоб співробітники завжди могли усвідомити, що від них вимагається, і які ресурси надаються у їх розпорядження.

Правильне оперування повноваженнями підвищує ефективність роботи всієї організації. Співробітники набувають чітке усвідомлення осудною в обов’язки роботи і поставлених перед ними цілей і завдяки цьому досягають найкращих результатів.

Переваги

В цілому процес делегування характеризується наявністю двох позитивних моментів:

  • Вивільняється час керівника на рішення проблем, які потребують особистої участі. З’являється можливість концентруватися на плануванні перспектив зростання компанії та стратегії адміністрування.
  • Делегування – це один з кращих способів мотивування творчо розвинених і активних співробітників, що бажають розвиватися і навчатися. Може використовуватися для підготовки кадрів перед отриманням більш високої посади. Допомагає виробити в співробітниках нові знання, навички та вміння, що застосовуються для більш успішної діяльності.
  • Принципи делегування

    Для структурованого підходу при передачі повноважень бажано дотримувати наведених нижче принципів. В іншому результаті їх невиконання може призвести до труднощів в управлінні і, відповідно, до незадовільної роботи системи в цілому.

    Принцип функціональної дефініції

    Базується на повному і чіткому усвідомленні кожним керівником структурної цілісності організації: якими правами і обов’язками наділений кожен суб’єкт системи, які між ними проведені інформаційні та службові зв’язки, напрямок і підсумки їх робочої діяльності. Іншими словами, досвідчений адміністратор завжди знає, чого очікувати і від кого саме.

    Скалярний принцип

    Базується на чіткому розподілі посадових обов’язків. Кожен виконавець повинен знати, перед ким безпосередньо йому слід звітувати за результати своєї роботи, а чию діяльність він повинен самостійно регулювати. Цей принцип вказує на ланцюжок службових взаємин підлеглих і керівників всієї організаційної системи. Чим виразніше ця лінія, тим результативніше управління та комунікації між працівниками. Для будь-якого підлеглого необхідно точне розуміння, хто делегує йому повноваження і кому передавати питання, що не входять в межі його компетентності.

    Принцип рівня повноважень

    Об’єднує в собі два названих вище принципу. Кожен працівник повинен чітко усвідомлювати делегируемый йому обсяг повноважень і власними силами вирішувати проблеми, відповідають його рівню влади, а не передавати ці питання на розгляд вищого керівництва.

    Інакше може виникнути патова ситуація, коли керівники будуть змушені знову зіткнутися з питаннями, які вже були делеговані підлеглим. При використанні цього правила має відбуватися не тільки передача правомочностей, але і делегування відповідальності.

    Принцип на основі очікуваних результатів

    Показує, що вся діяльність організації потребує ретельного планування. Всі завдання повинні мати чітко визначені цілі і конкретні очікувані результати на виході. Інакше керівник просто не зможе грамотно розподілити завдання між співробітниками, не маючи повного уявлення про те, чи вистачає у підлеглих повноважень для делегованої їм роботи.

    Принцип єдиноначальності

    Ґрунтується на тісноті взаємин виконавця і керівника. Чим вище рівень співпраці, тим сильніше почуття особистої відповідальності підлеглого і менше ймовірність отримання суперечливих розпоряджень. Важливо, щоб завдання співробітникові делегировалась тільки одним начальником щоб уникнути плутанини і ситуації, коли «ліва рука не відає, що творить права».

    Принцип безумовної відповідальності

    Хоча при делегуванні доручення підлеглому одночасно передаються правомочності і відповідальність за підсумки виконаної роботи, це не привід знімати з керівника накладені на нього зобов’язання. Саме начальник вирішує делегувати завдання, тому він, як і раніше, відповідальний за трудову діяльність підлеглих і виконання завдання. Виконавці відповідають за виконану роботу, а керівники – за дії підлеглих. Даний принцип має особливе значення, коли здійснюється делегування державних повноважень та інших з високим рівнем влади.

    Принцип співвідношення повноважень і відповідальності

    Вказує на те, що передані повноваження повинні відповідати покладеним на підлеглого зобов’язаннями. Якщо обсяг повноважень менше відповідальності, то виконавець не зможе повною мірою виконати передану йому роботу, якщо ж він вище, то може виникнути ситуація марності накладаються правочинів або зловживання службовим становищем.

    Кожен адміністратор повинен грамотно організувати делегування повноважень і відповідальності. Принципи, розглянуті вище, допоможуть йому в цьому.

    Види повноважень

    В системі організації у відповідності з поточними цілями та пред’явленими вимогами можуть виділятися різні види повноважень. Вони зумовлюються діяльністю відділів та їх загальної функціональністю.

    Лінійні

    Ці повноваження прямо пересилаються від керівника до виконавця і далі за схемою. Керівник, що має лінійні повноваження, здатний приймати рішення в межах своєї компетентності без попереднього узгодження з іншими начальниками. Послідовна схема цих повноважень утворює ієрархію рівнів адміністрування.

    При цьому делегування повноважень і відповідальності відбувається тільки при врахуванні принципу єдиноначальності і, одночасно, норми керованості. Що стосується принципу єдиноначальності, то він був розглянутий вище.

    Цей принцип показує, що над кожним співробітником панує тільки один керівник, і звітує співробітник тільки перед своїм безпосереднім начальником. А норма керованості – це чисельність працівників, що підкоряються конкретного керівника.

    Однак при значному збільшенні кількості ланцюгів у схемі керівництва спостерігається сильне уповільнення оперативного обміну інформацією. З-за цього і виникає потреба у введенні в організаційну структуру інших повноважень.

    Штабні

    Щоб визначити, які існують категорії штабних повноважень, потрібно спочатку розібрати види штабних апаратів, з яких виділяються наступні:

  • Консультативний апарат використовується для вирішення спеціалізованих завдань. Може працювати як тимчасово, так і постійно.
  • Обслуговуючий — використовується для виконання специфікованих послуг (в якості прикладу можна навести відділ кадрів).
  • Особистий — підкатегорія обслуговуючого апарату. Формується при наймі начальником помічника або секретаря. Всі члени тут володіють високою формальною владою.
  • Відповідно розподіляються повноваження, які можуть передаватися будь-якого з апаратів:

  • Рекомендаційні – застосовуються консультативним штабом, права якого обмежуються профрекомендациями.
  • Обов’язкові узгодження – розширюються до розгляду керівниками своїх рішень спільно з апаратом.
  • Паралельні – застосовуються в тих випадках, коли апарат може скасовувати рішення керівництва, використовуються для запобігання грубих порушень. Наприклад, використання паралельних повноважень виправдано при здійсненні покупок на великі суми, коли потрібно два підписи.
  • Функціональні – стоять на найвищому рівні, можуть дозволити певні дії, так і скасувати. Їх використання отримало широке розповсюдження, особливо в таких сферах, як контроль зайнятості і методи бухобліку.
  • Використання додаткових апаратів допомагає значно спростити структуру управління в компаніях з високою чисельністю співробітників. Завдяки тісній і правильно структурованого взаємодії всіх суб’єктів компанії підвищується результативність діяльності організації в цілому. Для результативного керівництва необхідно враховувати й інші сторони: принципи делегування повноважень, вимоги, особливості, види і т. д.

    Використання делегування важливо для будь-якого керівника. Воно допомагає грамотно організувати робочий процес, чітко розподіляючи права і обов’язки всіх співробітників. Виконавцям набагато простіше працювати, коли вони знають, що від них вимагається і яких результатів вони повинні досягти. Крім того, делегування – це важливий фактор, який застосовується для підвищення ККД кожного працівника і вивільнення додаткового часу для рішення керівником стратегічно важливих завдань, що, відповідно, веде до збільшення віддачі і продуктивності всієї системи.

    Comments are closed.